Jak mluvit, když o něco jde

Klíčové rozhovory v práci i v životě

Článek je zpracován na základě knihy "Jak mluvit, když o něco jde", autorů Kerryho Pattersona, Josepha Grennyho, Rona McMillana a Ala Switzlera.

​

Co je to klíčový rozhovor?

Když jde o hodně, názory lidí se různí a na síle začínají nabírat emoce, tak se obyčejné rozhovory či debaty mění na klíčové rozhovory.  Riziko spočívá v tom, že čím více se stává náš rozhovor klíčovým, tím více se zvyšuje pravdě-podobnost, že v něm selžeme. Velmi vážné mohou být důsledky toho, když se rozhovoru vyhneme nebo jej zkazíme. Když zkazíme klíčový rozhovor, může se změnit každý aspekt našeho života. Může to mít vliv na naši kariéru i komu-nitu, v níž žijeme, na naše vztahy i na naše zdraví.

Naučíme-li se však zahájit klíčový rozhovor a také jej úspěšně zvládnout, může tento jediný soubor vhodných a účinných dovedností pozitivně ovlivnit doslova každou oblast našeho života.

Autoři v knize odpovídají na otázky:

Co tento stěžejní soubor dovedností zahrnuje? Co vlastně dělají lidé, kterým se daří proplouvat klíčovými rozhovory bez újmy? Můžeme to my ostatní udělat také?

​

Jak se naučit zvládat klíčové rozhovory

„Náš život se začne chýlit ke konci toho dne, kdy budeme mlčet o věcech, na kterých záleží.“ – Martin Luther King, Jr.

​

Autoři vysvětlují, že s pátráním po zdroji úspěchu začali až v zaměstnání. Požádali kolegy, aby určili, kdo má v práci největší efektivitu. Dále pak za 25 let tak požádali přes 20 000 lidí, aby popsali kolegy, kteří dokážou  dotáhnout věci do konce. Chtěli najít ty, kteří nemají pouze vliv, ale kteří mají podstatně větší vliv než ostatní.

 

Z této ankety jim v každé organizaci zpravidla vyšla hrstka lidí, jejichž jména uvedlo několik desítek kolegů. Ti byli nejlepší – jednoznační názoroví vůdci ve svém oboru. Někteří z nich byli manažeři, mnozí však nikoliv.

 

Autoři uvádějí, jak byli zvědaví na setkání s jistým Kevinem, názorovým vůd-cem v jednom podniku. Byl viceprezidentem společnosti a mnoho zaměst-nanců ho uvedlo jako velmi vlivného. Autoři chtěli zjistit proč. Kevin podle nich nedělal nic mimořádného. Působil jako každý jiný viceprezident: telefonoval, mluvil s přímými podřízenými a jednal mile, nicméně rutinně. Po týdnu pozorování začali pochybovat o jeho výjimečnosti. Dokud se nezúčastnili jedné porady.

 

Kevin, jeho kolegové a jejich nadřízený měli pro firmu vybrat nové působiště – přestěhují se na druhý konec města, druhý konec státu, nebo za hranice? První dva vedoucí pracovníci přednesli své argumenty ve prospěch jimi preferovaných možností a podle očekávání se jejich názory dočkaly přivítání v podobě ostrých otázek celého týmu. Žádné obecné prohlášení nezůstalo bez objasnění, žádné argumenty bez prověření.

Potom představil svou volbu výkonný ředitel Chris.  Tu ostatní odmítali, protože podle nich hrozila katastrofou. Když se účastníci snažili s Chrisem diskutovat, reagoval s nevalným zájmem. Byl hlavním šéfem a nemusel se pouštět do zastrašování, když chtěl dosáhnout svého. Bránil se jen nepatrně. Nejdříve pozvedl obočí, poté pozvedl ukazováček a nakonec pozvedl trochu hlas. Netrvalo dlouho a jeho návrh byl tiše přijat. Tehdy se slova ujal Kevin. Promluvil zcela jednoduše, řekl : „Chrisi, můžu si tu něco ověřit?“

Reakce byla zarážející – každému v místnosti se zatajil dech. Kevin však nevěnoval zděšení svých kolegů pozornost a pustil se do toho, co měl na srdci. Během několika následujících minut výkonnému řediteli řekl, že podle všeho porušuje svá vlastní pravidla týkající se přijímání rozhodnutí. Rafinovaně využívá své moci k tomu, aby přesunul sídlo firmy do svého rodného města. Kevin dále vysvětloval svoje vidění situace, a když několik minut tohoto choulostivého proslovu skončilo, Chris ještě chvíli mlčel. Potom pokýval hlavou. „Máš naprostou pravdu,“ usoudil nakonec. „Snažil jsem se vám vnutit svůj názor. Vraťme se na začátek a zkusme to znovu.“

 

Jednalo se o důležitý rozhovor a Kevin si na nic nehrál. Neuchýlil se k mlčení jako ostatní, ani se nepokusil přesvědčit ostatní o svých názorech silou. Podařilo se mu docílit naprosté upřímnosti, ale udělal to způsobem, který vůči Chrisovi vyjadřoval hlubokou úctu. Autoři píší, že to byla nevšední podívaná. Nakonec tým vybral rozumnější působiště a Kevinův nadřízený ocenil jeho starostlivý přístup.

 

Autoři uvádějí, že když Kevin skončil, obrátil se na ně jeden z přítomných manažerů a řekl: „Viděli jste, jak to udělal? Pokud se chcete dozvědět, jak dokáže věci dotahovat do úspěšného konce, musíte přijít na to, co právě udělal.“

​

Více se můžete o efektivní komunikaci dozvědět v e-knize ve zkráceném provedení „Jak mluvit, když o něco jde“.