Proč osobnosti rozhodují vše

Článek je zpracován na základě knihy „Výběr silnějších. Jak by měl lídr přijímat hlavní rozhodnutí o lidech “, kterou napsal Claudio Fernandez-Araoz .

 

Claudio Fernandez-Araoz nesouhlasí s myšlenkou, že je možné udělat z kteréhokoliv člověka pomocí tréninků vynikajícího pracovníka. Podle jeho názoru závisí konečné výsledky firmy na umění ředitele – vybrat už na začátku nejlepší z nejlepších, kteří budou schopni bez dodatečného školení vykonávat práci s nejvyšší efektivností. Například v pojišťovnictví bývá produktivita nejlepšího prodejce o 240 % vyšší, než jsou výstupy středně dobrého prodejce.

 

„ Rozhodování o získání a udržení vynikajících lidí je pro vaši organizaci životně důležité. Abyste dosáhli při výběru profesionálů takových výsledků, jako dosáhl Warren Buffet při svém investování, musíte se stát expertem v oblasti lidských zdrojů,“ píše autor.

 

KDY JE POTŘEBA UDĚLAT PERSONÁLNÍ ZMĚNY

Fernandez-Araoz rozlišuje šest základních situací, které vyžadují změnu na pozici (to znamená přijetí nového člověka a propuštění původního):

 

1. otevření nového podniku;

2. proces sloučení nebo pohlcení;

3. zavedení nové tržní strategie;

4. problémy s dosahovanými výsledky (například snížení prodejů, snížení zisků atd.);

5. fáze rychlého růstu a rozšíření podniku;

6. vznik rizik, předvídání budoucích výzev trhu (změny ve spotřebitelské poptávce, objevení se silného konkurenta, nové technologie atd.).

 

Autor radí: abyste si ujasnili potřebu personálních změn, musíte nejdříve ohodnotit kompetence a potenciál svých klíčových zaměstnanců a potom sestavit přesné schéma dalších činností.

Přitom je potřeba věnovat pozornost i silám, které budou působit proti změnám a brzdit proces přijetí potřebných personálních rozhodnutí.

 

Síly působící proti personálním změnám

 

1. Úsilí lidí o záchranu zóny komfortu

V 99 % případů upřednostňují lidé komfortní současné nejistému budoucímu. Autor k tomu podotýká: „Hlavní příčinou toho, že se lidé vyhýbají práci na sobě v těch oblastech, které vyžadují změny, spočívá v tom, že se odměna za změnu nachází v budoucnosti, ale nepohodlí, které z nich vyplývá, musí zažívat už dnes.

 

2. Odlišnosti v kultuře a v hodnotách

Podle autorova názoru mají kulturní rozdíly a zvláštnosti místní mentality vážný vliv na rozhodování manažerů o lidech.

Typický americký manažer (pokračovatel anglosaské tradice) zakládá vždy personální přesuny na objektivním hodnocení a provádí je rychle. Ale v mnoha jiných kulturách, převládají osobní vztahy, význam komunikace a morální autorita, nad potřebami podniku (například v ruské nebo italské kultuře). Proto se proces personálních změn někdy táhne celé měsíce (neefektivního pracovníka, kterého mají všichni rádi, mohou držet řadu let).

 

3. Složitost optimalizace rozhodování v rutinních podmínkách

Pokud je „v organizaci všechno v klidu“, práce navenek vypadá, jakoby probíhala v systematizovaném režimu, a lidé mají sklon k nečinnosti a pasivitě. Radikální rozhodnutí vedení mohou být sabotována. Pokud se však přestane dařit, a krize začíná být zjevnou, zaměstnanci nezřídka propadají panice a to situaci ještě více komplikuje.

 

Vyrovnat se s těmito destruktivními tendencemi pomáhá řediteli jednoduchý, ale fungující recept – zůstávat čestným. To je obzvlášť důležité v těch případech, kdy jsou změny nezbytné z důvodu krize.

 

Jak potvrzuje Claudio Fernandez-Araoz, zaměstnanci očekávají od svých nadřízených především čestnost: „Připadalo by vám vhodné způsobovat samolibostí narušování přátelských vztahů při rozhodování o lidech? Možná. Budou si lidé vážit vašich rozhodnutí, když budou vědět, že byla přijata čestně? Určitě.“ Proto jsou moudré a neodkladné akce v případech, kdy je potřeba projevit tvrdost nutnou podmínkou, jak pro dosažení vynikajících výsledků v podnikání, tak i pro osobní úspěch ředitele a rozvoj jeho kariéry.

 

Více se můžete dozvědět o výběru lidí do organizace v e-knize ve zkráceném provedení „Výběr silnějších. Jak by měl lídr přijímat hlavní rozhodnutí         o lidech “.