Jak řídí svou pozornost lídři

Článek je zpracován na základě knihy Daniela Golemana: "Pozornost: Skrytá cesta k dokonalosti"

 

Goleman vychází z toho, že zásadním úkolem lídra je nasměrovat pozornost tam, kde je jí třeba. Talent zde spočívá ve schopnosti zaměřit pozornost na správné místo ve správný čas, rozpoznat trendy, chápat měnící se realitu a chopit se příležitostí. O úspěchu, nebo neúspěchu organizace nerozhoduje pouze soustředění jediného člověka zodpovědného za strategická rozhodnutí – jde o pozornost a šikovnost všech jejích pracovníků.

Už samotný fakt, že jde o skupinu lidí a ne o jednotlivce, umožňuje v organizaci mnohem lépe rozdělovat celkovou pozornost – práce se rozdělí na více částí podle individuálního zaměření pracovníků. Toto znásobené soustředění posiluje kapacitu pozornosti orga-nizace, co se týká chápání složitých systémů a odezvy na ně.

Pozornost má však i v rámci organizací jen omezenou kapacitu. I organizace si musí vybrat, kam ji zaměřit, jak se soustředit na jedno a ignorovat druhé. Klíčové funkce v organizaci, jako jsou finance, marketing, lidské zdroje a podobně, popisují typ svého konkrétního zaměření.

 

Mezi příznaky toho, co bychom mohli nazvat poruchou pozornosti u organizací, patří nesprávná rozhodnutí kvůli nedostatku dat, krátký nebo žádný čas na reflexi, potíže vzbudit pozornost na trhu a též neschopnost zaměřit ji ve správnou dobu na správné místo.

 

Goleman píše: „Pomyslná laťka pro upoutání pozornosti se neustále zvyšuje – co bylo před měsícem oslnivé, se dnes zdá nudné. Jednou ze strategií, jak přilákat něčí pohled, je dráždit naše mozkové vzestupné systémy překvapivými, o pozornost soutěžícími technickými efekty. Přesto teď zažíváme renesanci jiné, starší metody: vyprávění dobrého příběhu. Příběhy dokážou naši pozornost nejen upoutat, ale také udržet. Toto si dobře uvědomují účastníci tzv. „průmyslu pozornosti“, kam patří média, televize, film, hudba a reklama – ti všichni hrají hru o naši pozornost, kde zisk jednoho, znamená ztrátu druhého: hru s nulovým součtem.

 

Záleží v první řadě na smysluplnému obsahu, ten je pro získání pozornosti určující. Lídr tak může ve vyprávěném příběhu zdůraznit určité aspekty, které s tímto smyslem sou-znějí, a naznačit tak ostatním, kam mají napřít pozornost a energii.

 

Vůdcovství lidí závisí na efektivním upoutání a usměrnění kolektivní pozornosti. To vyžaduje následující prvky: 

  • nejdříve soustředit vlastní pozornost,

  • následně upoutat a přesměrovat pozornost ostatních:

    • získat a udržet pozornost zaměstnanců,

    • kolegů,

    • zákazníků či klientů.

 

Soustředěný lídr dokáže udržet v rovnováze vnitřní soustředění na atmosféru a kulturu panující v organizaci se soustředěním se na nejbližší konkurenci, aniž by ztrácel ze zře-tele nejširší souvislosti formující realitu světa, v němž organizace působí.

 

Konkrétní zaměření vůdce, jeho cíle a problémy, na něž se soustředí, vedou i pozornost jeho následovníků, ať už jsou jím explicitně formulovány, či nikoli. Podřízení si volí ob-last soustředění na základě představy, na čem záleží osobám ve vedení. Tato řetězová reakce klade na lídry další zodpovědnost – neusměrňují jen vlastní pozornost, ale ve značné míře i pozornost všech ostatních.

 

Ukázkovým příkladem pro pozornost je  strategie organizace. Strategie představuje cí-lový, žádoucí vzorec pozornosti organizace jako celku – a každá její jednotka by se na této pozornosti měla svou specifickou činností podílet. Strategie určuje, co ignorovat a na čem naopak záleží. Na podílu na trhu, nebo na zisku? Na stávající konkurenci, nebo na té potenciální? Na kterých nových technologiích? Určováním strategie lídři usměrňují pozornost všech ostatních.

 

Příklad Steva Jobse

Když se Steve Jobs v roce 1997 vrátil do Applu, odkud byl v roce 1984 vypuzen, našel společnost vyrábějící kvantum výrobků: počítače, periferní zařízení, dvanáct různých typů Macintoshů. Společnost měla existenční problémy. Jobsova strategie byla prostá: začít se soustředit.

Namísto desítek produktů se Apple začal soustřeďovat na pouhé čtyři: jeden počítač a jeden notebook pro dva různé trhy: pro běžné zákazníky a pro profesionály. Jobs věděl, že „rozhodnutí, co nedělat, je právě tak důležité jako rozhodnutí, co dělat“.

Jobs vytrvale odbourával nepodstatné – v osobním i profesním životě. Věděl ale, že v zájmu efektivního zjednodušení je třeba chápat složitost toho, co zjednodušujete. Každé rozhodnutí něco zjednodušit (jako Jobsovo prohlášení, že výrobky Apple musejí umožnit uživateli udělat cokoli ve třech či méně kliknutích) vyžadovalo nejdříve důklad-né porozumění funkcím systémových příkazů i tlačítek, jichž se chtěl vzdát – aby mohlo následovat hledání elegantních alternativ.

 

Goleman píše, že nalezení vítězné strategie „vyžaduje tvořivost a vhled“.

 

Obě tyto nezbytné složky využívají jak soustředění dovnitř, tak soustředění navenek.

Nejschopnější lídři jsou schopni vidět celý systém, což jim pomáhá si odpovídat na trvale přítomnou otázku – kam bychom měli směřovat a jak? Sebekontrola a sociální doved-nosti vystavěné na vnitřním a vnějším soustředění se vzájemně kombinují a zvyšují tak emoční inteligenci pohánějící nás k cíli. Lídr by měl potenciální strategická rozhodnutí vždy konfrontovat s veškerým svým know-how. Jakmile už zvolí konkrétní strategii, musí ji vášnivě a obratně předávat ostatním za využití kognitivní a emocionální empatie. Ale i tyto interpersonální dovednosti mohou být k ničemu, postrádá-li vůdce strategické uvažování.

 

Více se o se můžete dozvědět o pozornosti a jejich složkách v e-knize           ve zkráceném provedení „POZORNOST“.

Snímek obrazovky 2019-04-25 v 20.45.32.p